Det er ingen hemmelighed, at min faglige tyngde ligger i ledelse i kulturlivet. Jeg har gennem mange år været leder i forskellige kunst- og kulturinstitutioner. Samtidig har jeg altid haft en stor interesse for ledelsesspørgsmål, både dem vi deler med andre brancher, og dem der er særlige for vores område.
Et af branchens fascinerende særkender er den måde, mange kunstinstitutioner de senere år har organiseret ledelsen af deres virksomhed på: dobbelt ledelse. Her ansættes en kunstnerisk leder og en administrativ leder på lige fod, med fælles ansvar over for bestyrelsen.
For institutioner der går denne vej, er organiseringen ofte et svar på øget kompleksitet: behov for økonomisk styring og effektiv drift, krav om resultater og afrapportering, forventninger om retning og strategi, og en generel professionalisering af ledelsesfunktionen. Kravene til ledelse i kunstlivet er omfattende og lader sig sjældent bære af én person. Samtidig rummer ledelsesopgaven flere, til tider konkurrerende, perspektiver og rationaler, der kan være vanskelige at balancere.
Men billedet er ikke historisk lineært: I dansk kulturliv har der længe eksisteret parallelle ledelsestraditioner, fra stærkt personbårne kunstneriske mandater, over de større institutioners forvaltningslogikker, til gruppeteatrets kollektive idealer. Pointen er måske her, at organiseringen af ledelse og forestillingen om “lederen” i kunstlivet historisk har været ganske broget. Det interessante i dag er, at dobbeltledelse efterhånden vinder indpas i institutionsformer, der tidligere var organiseret meget mere forskelligt.
Netop derfor bliver betydningen af dobbelt ledelse vigtigere at forstå. Når modellen flytter ind i flere og mere forskellige institutionsformer, bliver den ikke kun et spørgsmål om to stillinger, men om ledelsesdesign, mandat og samspillet med bestyrelsen.
I den internationale forskning er der flere gode bidrag, der belyser dobbeltledelse i kreative organisationer. Et af de interessante spørgsmål er, hvordan dynamikken i et ledelsessamarbejde fungerer: Hvordan håndteres uenigheder, hvilken legitimitet lægges til grund for positionering i samarbejdet, og hvordan kan manglen på en fælles forståelse vanskeliggøre samarbejdet. Når uenigheder bearbejdes i ledelsesduoen, kan de skærpe prioriteringer og retning. Når konflikter i stedet spredes ud i organisationen gennem alliancer, mægling eller ansvarsfralæggelse, risikerer tempo, legitimitet og moral at blive svækket.
Det rejser et praktisk governancespørgsmål, som jeg oplever ikke altid får tilstrækkelig opmærksomhed blandt kulturbestyrelser: Hvad skal en bestyrelse konkret være opmærksom på, hvis dobbelt ledelse skal blive en styrke og ikke en sårbarhed? Hvordan sikrer man, at to ledere med forskellig baggrund og udgangspunkt får et klart mandat og governancerammer at arbejde ud fra? Og hvordan ændrer bestyrelsesopgaven sig, når to og ikke én leder refererer til bestyrelsen?
Kommentarer