Det er blevet forår. Lyset er tilbage, græsset er grønnere, og det er tid til at pudse vinduer og få bedre syn for verden. Måske også en god tid til at kigge bestyrelsens årshjul efter i sømmene?
To punkter er ufravigelige. Budgettet skal godkendes, typisk i november. Og regnskabet skal aflægges, i marts eller april. De to punkter ligger fast, og det gør de med god grund.
Men resten af året?
Min erfaring fra bestyrelsesarbejde er, at øvrige emner ofte placeres tilfældigt. Det gælder ikke mindst det årlige strategiseminar, der placeres i kalenderen hvor bestyrelseslederen efter temperament og praktiske hensyn finder plads.
Og det er ærgerligt. For særligt strategiseminaret er ikke bare endnu et møde. Det er det årlige rum hvor bestyrelsen træder ud af driftsrytmen, samler op på de strategiske mål og justerer retningen. Det er her bestyrelsen kan gøre det, den ikke når i de ordinære møder: gå i dybden med formålet og forbinde det med kapacitet og omverden.
Mit råd er enkelt: Læg strategiseminaret efter årsregnskabet og før næste års budgetarbejde. For organisationer med kalenderregnskabsår betyder det april-maj. Regnskabet giver et afsluttet billede af det år der gik. Budgettet for næste år er endnu ikke skrevet. Bestyrelsen har her både fakta i ryggen og frihed til at forme det der kommer.
Strategiseminaret og den åbne samtale ender ofte med at handle om andet og mere end strategi. Risikostyring, lederudvikling, succession og bestyrelsesevaluering er alle emner der bør optræde på dagsordenen i løbet af bestyrelsesåret. Men de hører til på ordinære møder, i udvalg eller i den løbende dialog mellem ledelse og bestyrelse - ikke på strategiseminaret.
Jeg anbefaler ekstern facilitering og fagligt input udefra. Det frigør bestyrelseslederen fra rollen som både ordstyrer og deltager, så der faktisk kan føres en bestyrelsesdrøftelse og ikke bare afholdes endnu et dirigeret møde. Og det giver bestyrelsen vigtige nye tanker og perspektiver.
Når det gælder ekstern facilitering, er det en forudsætning for at fastholde god proces, så hele bestyrelsen kommer i spil og samtalen bliver på det strategiske niveau og ikke glider tilbage i drift. En god facilitering sikrer også at uenigheder bruges på en produktiv måde.
At få faglige input udefra kan åbne nye perspektiver og retninger i bestyrelsens samtale. Det kan være en forsker der introducerer en ny forståelse af sektoren, en kollega fra en tilsvarende organisation, eller en ekspert fra et helt andet felt, der bidrager med et uventet perspektiv.
For større eller mere omskiftelige organisationer giver det mening med et kort opfølgningsseminar i november, lige før budgetgodkendelsen. Ikke som et nyt strategiseminar, men som et statustjek for strategien: holder retningen fra foråret stadig? Er der noget i omverdenen der kalder på justering inden budgettet bindes op?
Hvornår holder I jeres strategiseminar? Og passer tidspunktet til det I gerne vil have ud af det?