I den seneste uge har der været flere artikler om Vikingeskibsmuseet i Roskilde. Det har været interessant at læse artiklerne med et governanceblik, for i sammenhæng med andre aktuelle sager på området, er det tydeligt at der er kræfter i spil, der ligger ud over enkeltstående sager og uenigheder.
Vikingeskibsmuseets Venner har indkaldt til generalforsamling 7. maj med ét punkt: foreningens nedlæggelse. 400 medlemmer. 36 års støtte til museet. Foranledningen er en vedtægtsændring vedtaget på museets bestyrelsesmøde 9. april, som fjernede foreningens ret til at udpege to af bestyrelsens seks medlemmer. I dagene op til ændringen havde foreningens formandskandidat trukket sig efter samtaler med museets ledelse.
Sagen ligger i forlængelse af en bevægelse, hvor museer over en længere årrække har omlagt bestyrelsessammensætningen fra repræsentation mod kompetenceudpegning som svar på de styringsmæssige ændringer og krav om professionalisering, der præger området.
I Kulturmonitor (16. april) trækkes debatten op i to fronter. Julie Lindegaard fra Danske Kulturbestyrelser argumenterer for kompetencehensyn i bestyrelsessammensætningen og finder det sjældent i bestyrelsens interesse at give støtteforeninger en udpegningsret. Steen Hjorth fra Sammenslutningen af danske museumsforeninger argumenterer for brugerrepræsentation og demokratisk forankring som bærende hensyn i en museumsbestyrelse.
Læser man de to udsagn med den journalistiske vinkling, ser man en modsætning mellem de to positioner. Det er en velkendt dramaturgi, men den dækker over at de to faktisk er enige om mere end debatformen lader ane. Lindegaard understreger at foreninger skal “passes godt på, høres og inddrages”, peger på at det er gået galt i Roskilde fordi museet “har haft for travlt”, og foreslår konkret at en foreningsrepræsentant i perioder kan deltage i bestemte møder. Hjorth kalder professionaliseringen “den helt rigtige vej” og accepterer eksplicit adskillelsen mellem drift og foreningsrolle. Hans pointe er ikke at professionel bestyrelse skal undgås, men at brugerrepræsentation i sig selv er en kompetence.
Det sidste er der grund til kort at dvæle ved.
Det danske foreningsbegreb favner flere historiske strenge: andelsbevægelsen, højskolebevægelsen, idrætsforeningerne, fagforeningerne. Museumsforeninger og kunstforeninger voksede frem fra slutningen af 1800-tallet og lagde den historiske grund for flere af områdets institutioner og organisationsformer. Selv nyere venneforeninger henter en del af deres legitimitet i denne arv.
Den australske kulturøkonom David Throsby har beskrevet kulturel kapital som noget der ikke kan substitueres: tab kan ikke erstattes ved tilsvarende investering i fysisk eller monetær form. Med andre ord, når kulturel kapital først er tabt, kan den ikke købes tilbage til markedspris. Throsby taler først og fremmest om kapital indlejret i artefakter, praksisser og betydninger, men logikken kan med rimelighed udstrækkes til den institutionelle og relationelle kapital, en venneforening repræsenterer. Et relationsnetværk opbygget gennem generationer genopbygges ikke på et enkelt bestyrelsesmøde.
Der er ikke skrevet meget litteratur på dansk om kulturlivets governance, der kan hjælpe med at forstå sager som den i Roskilde. Et af de originale bidrag er Jens Nielsens distinktion (Lyck & Nielsen, 2007) mellem “governing” og “governance” for det han på dansk benævner “strategisk kulturledelse i netværkssamfundet”.
I én forståelse af begrebet governance taler Nielsen om ledelse på den “bestyrelsesagtige måde”. Et brug af begrebet der ser governance i et virksomhedsperspektiv og sætter begrebet i forbindelse med den overordnede og strategiske ledelse, som kulturinstitutionens bestyrelse og daglig ledelse har ansvar for. Der har gennem de seneste år, bl.a. gennem etableringen af Danske Kulturbestyrelser og et generelt fokus på kulturledelse i et bestyrelsesperspektiv, været et øget fokus på denne “virksomhedens governancesfære”. Det har der været god grund til, og det er min fornemmelse at kulturfeltet på både ledelsesområdet og bestyrelsesområdet har fået et løft i kompetencer og kapacitet.
I en anden forstand taler Nielsen om governance som noget eksternt i relation til institutionen: kræfter der betinger institutionen. Her stiller Nielsen governancebegrebet op som modsætning til “government”.
Den lodrette “government” relation er styringskæden, som den enten forstås i en traditionel ledelses- og organisationsforståelse, eller i den offentlige sektors NPM-logik. Her underlægges næste led en instruks der sanktioneres gennem autoritet eller kontraktliggørelse.
Modsætningen, den vandrette “governance”, beskriver ledelse i et samspil af interessenter, der står i andre former for relation til institutionen.
Kulturinstitutioner står oftest i komplekse og tætte gensidige afhængighedsforhold til myndigheder, kunstnere, ildsjæle, sponsorer, fonde og andre kulturinstitutioner. Og det i et omfang hvor det kan være uklart om institutionen har en enkelt “ejer”, tjener et enkeltstående formål eller om den snarere tjener et kompleks af formål og interessenter. Venneforeningen og Hjorths blik på den demokratiske forankring er eksempel på en sådan interessent, der også medvirker til at institutionen har legitimitet eller “license to operate”.
Det er kompleksiteten af mødet mellem den lodrette “government”-akse og den vandrette “governance”-akse der gør at ledelse og bestyrelsesarbejde i kulturlivets institutioner adskiller sig markant fra andre brancher. Og det er denne kompleksitet der konstant udfordrer kulturbestyrelser og ledere.
Hvis man som udefrakommende skal forstå ledelsesopgaven i kulturinstitutioner kræver det at begge perspektiver er tydelige. Det er afgørende at bestyrelsesmedlemmer eller kulturledere både forstår spillereglerne for governance i et virksomhedsperspektiv, og forstår at navigere i komplekset af eksterne interessenter og relationer i de lodrette og vandrette kræfter der betinger og spiller sammen med institutionen.
Pointen her er at Kulturmonitor i sin dækning har misset den dybere og vigtigere historie. Når selv de to aktører der i dækningen stilles op som modparter, er enige om de centrale præmisser, er det tydeligt at problemet ikke ligger i modstillingen mellem professionalisering og venneforening. Det egentlige spørgsmål er hvordan en bestyrelse forholder sig til sin konkrete situation og designer en governancearkitektur der giver et samlet svar på afhængigheder, krav og forventninger fra omverdenen. Set udefra synes det at være denne samtale Vikingeskibsmuseets ledelse ikke fik taget i tilstrækkeligt omfang.
Kulturmonitors dækning mangler derfor at stille spørgsmål til i hvilket omfang institutionens ledelse lykkedes med at balancere hensyn til professionalisering og ledelsesudvikling over for forankring og interessenter. Det er ikke et binært valg, men en potentielt smertelig prioritering, der for de fleste institutioner er et tilbagevendende spørgsmål. Måske er det denne samtale der lige nu er i underskud i museumssektoren? Og måske burde det være Kulturmonitors næste historie?
Referencer
Lykkegaard, A.T. (2026, 16. april). »Det er en udfordring«: Øgede krav om professionalisering presser støtteforeninger ud af museumsbestyrelser. Kulturmonitor. https://kulturmonitor.dk/nyheder/kunst_kulturarv/article19207814.ece
Lykkegaard, A.T. (2026, 16. april). Museumsforening nedlægger sig selv efter uenighed om bestyrelsesposter — ekspert ser tendens. Kulturmonitor. https://kulturmonitor.dk/nyheder/kunst_kulturarv/article19199999.ece
Nielsen, J. (2007). Cultural Governance. I L. Lyck & J. Nielsen, Strategisk Kulturledelse i Danmark (s. 13-30). København: Center for Tourism and Culture Management, Copenhagen Business School.
Throsby, D. (2001). Economics and Culture. Cambridge: Cambridge University Press.